Chi non vende. Il modello italiano che vuole tenere le eccellenze in casa.

C’è un dato che circola poco, ma che chi lavora nei settori strategici conosce bene. Negli ultimi ventisei anni, circa due terzi delle operazioni di private equity in Italia si sono chiuse con il passaggio del controllo delle società in portafoglio a operatori finanziari o industriali non italiani. Non è un problema di qualità delle imprese: spesso sono eccellenze assolute nei loro segmenti. È un problema strutturale di come funziona il capitale di rischio, che per natura deve vendere al miglior offerente entro cinque o sei anni. E il miglior offerente, quasi sempre, è straniero. Il problema diventa critico quando le aziende in questione operano in difesa, aerospazio, cybersecurity, biotech. Settori dove il know-how non è solo un asset industriale: è sovranità. Perderlo non è una questione di bilancio, è una questione di Stato.

Un vuoto che il mercato non colma da solo

Fondazione Praexidia nasce nel 2025 con una missione precisa: costruire la consapevolezza, istituzionale e politica, che un paese non può permettersi di perdere il controllo nei settori che ne definiscono l’autonomia strategica. Accanto alla Fondazione opera Genenta Science, veicolo quotato al Nasdaq, che traduce quella consapevolezza in operazioni concrete: acquisire aziende strategiche italiane, consolidarle, non venderle mai. Il modello è deliberatamente opposto a quello del private equity tradizionale. Capitale permanente, governance stabile, presidio nazionale. Pierluigi Paracchi, che guida entrambe le realtà, lo sintetizza con una formula netta: “Non vendiamo. Consolidiamo imprese.”

Fondazione Praexidia compie il suo primo anno. Cos’è e perché è nata in questo preciso momento?

La Fondazione nasce da una realtà semplice ma drammatica: l’Italia ha piccole e medie eccellenze industriali e tecnologiche competitive nei settori più strategici, ma non ha alcuna strategia, politica o consapevolezza per farle scalare trattenendole in Italia. Il dato che abbiamo elaborato con Banca Investis è inequivocabile: negli ultimi 26 anni, circa due terzi delle operazioni di private equity si sono chiuse con il passaggio del controllo a operatori non italiani. Per il food e la moda si può discutere, ma quando si tratta di sicurezza nazionale, l’attenzione deve essere completamente diversa. Non è ideologia: è ragion di Stato.

Il 22 giugno la Fondazione organizza un convegno alla Camera. Cosa vi aspettate?

Sarà un confronto su dati aggiornati che non possono che spingere a ripensare il nostro approccio alla sicurezza economica. Vogliamo mettere attorno allo stesso tavolo opinion leader del capitalismo politico, industriali dei settori strategici e la finanza, elemento imprescindibile per la competizione. Non sarà un convegno accademico: sotto torchio finiranno le agenzie governative di investimento, il Golden Power, le politiche industriali, i mercati dei capitali. Il tema è come presidiare i settori strategici, come attrarre capitali nazionali e internazionali, come far crescere le nostre imprese senza farle volar via.

Il “company flight” è uno dei temi centrali della Fondazione. Quanto è grave il fenomeno?

È grave e, soprattutto, non mappato e non abbastanza attenzionato. Il problema non si limita ai casi eclatanti, le aziende acquisite da fondi globali che delocalizzano produzione e know-how. Il problema più silenzioso è quello delle aziende che non crescono perché non hanno accesso al tipo di capitale di cui necessitano, o che diventano vulnerabili nei passaggi generazionali. L’alternativa al private equity tradizionale non esisteva in Italia. Genenta e Praexidia Industrie Strategiche nascono per riempire questo vuoto.

C’è chi legge il Golden Power come un ostacolo alla crescita. Voi sembrate avere una visione opposta.

Il Golden Power è interpretato spesso solo come un muro invece che come una cornice. Noi abbiamo capito che per chi opera con le finalità giuste è un vantaggio competitivo enorme. Siamo strutturalmente “golden power compliant”: la presenza della Fondazione nella nostra governance agisce da garante grazie al suo statuto. Questo significa che possiamo acquisire dove il capitale privato tradizionale non può facilmente accedere. Nei settori che ci interessano, non vince chi offre di più: vince chi ha l’accesso, chi porta le garanzie giuste. Se si guarda agli USA, la CFIUS, il loro equivalente del Golden Power, è diventata elemento di attrazione di capitale estero, non un ostacolo.

Il reintegro di figure militari apicali nei consigli di amministrazione delle aziende della difesa è pratica consolidata in Francia e nel Regno Unito. In Italia è ancora un caso per caso. È un modello che l’Italia dovrebbe strutturare, o resta episodico?

Dovrebbe essere strutturale, e non solo nella difesa. Le aziende che operano in settori con forte interfaccia istituzionale, dalla difesa tattica all’aerospazio, hanno bisogno di board con profondità reale: persone che conoscono i processi di acquisizione militare, le logiche operative, le relazioni con NATO e partner europei. In Francia questo è sistemico. In Italia stiamo costruendo quella cultura caso per caso, ed è un ritardo che si paga.

L’Europa sta costruendo una sua autonomia strategica, con programmi come il SAFE fund e l’European Defence Industrial Strategy. Per le PMI italiane questo crea opportunità, ma anche il rischio di restare marginalizzate rispetto ai grandi player continentali. Come si posizionano le eccellenze italiane in questo scenario?

Il rischio esiste, ed è reale. I grandi programmi europei tendono a premiare chi ha già scala e visibilità internazionale. Le PMI italiane, per quanto eccellenti, rischiano di restare subfornitrici di secondo livello se non riescono ad aggregarsi e a presentarsi come soggetti strutturati. Il nostro modello prova a dare a queste aziende la struttura per competere da protagoniste, non da comprimarie. L’aerospazio, con la pipeline di programmi legati al New Space e al readiness europeo, è un banco di prova in questo senso.

Il lungo termine come scelta industriale

Il convegno del 22 giugno alla Camera sarà, nelle intenzioni degli organizzatori, un momento operativo più che celebrativo. Sul tavolo ci saranno dati, non retoriche: il perimetro del company flight, le lacune del Golden Power, le politiche industriali che mancano, il ruolo della finanza in un sistema che vuole trattenere il valore che produce. Il modello Praexidia-Genenta è ancora giovane, e le sue acquisizioni, due per ora, non bastano a misurare se il paradigma tiene nel tempo. Ma la logica che lo sottende intercetta una questione che il dibattito europeo sulla sovranità industriale ha ormai messo al centro: non basta proteggere le eccellenze con i veti normativi. Serve costruire intorno a loro una struttura di capitale che abbia interesse a tenerle dove sono.